PERHITUNGAN
BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS DAN ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN
BAB
I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Untuk
dapat mencapai kualitas produk yang baik dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan
perusahaan harus mampu hanya menghasilkan produk yang sesuai dengan keinginan
pelanggan. Untuk mewujudkan perlu suatu filosofi untuk menghilangkan
pemborosan. Selain itu, usaha menghasilkan produk yang bermutu hanya dapat
dicapai bila proses bermutu dapat dicapai. Perbaikan-perbaikan yang dapat
dilakukan penghematan di berbagai bidang hanya dapat dilakukan dalam suatu
proses yang berlangsung panjang dan terus menerus dan berkesinambungan. Metode
ABC (Activity Based Costing ) merupakan system tive lain terhadap metode
pembiayaan tradisional atas biaya overhead.
Dalam analisis profitabilitas pelanggan ini dihitung revenue
(pendapatan) yang dilakukan oleh seorang customer sepanjang dia menjadi
pelanggan produk perusahaan itu (lifetime value of customer). Kemudian estimasi
revenue ini dibandingkan dengan biaya akuisisi (customer acquisition cost) dan
juga biaya pemeliharaan supaya pelanggan loyal (maintenance cost). Jika potensi
revenue lebih tinggi, berarti pelanggan itu menguntungkan. Namun jika lebih
rendah, maka pelanggan itu tidak memberikan sumbangan profit bagi perusahaan.
1.2.Rumusan Masalah
- Apa yang dimaksud dengan Peran Strategis dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas?
- Apa yang dimaksud dengan Peran dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume?
- Apa yang dimaksud dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas?
- Bagaimana Tahap-tahap dalam Mengembangkan Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
- Bagaimana Manfaat dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas?
- Apa yang dimaksud dengan Perbandingan Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume dan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas?
- Bagaimana Menghitung Biaya Kapasitas pada Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas?
- Apa yang dimaksud dengan Manajemen Berdasarkan Aktivitas?
- Bagaimana Penerapan Perhitungan/Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas di Dunia Nyata?
- Apa yang dimaksud dengan Analisis Profitabilitas Pelanggan?
1.3.Tujuan
Penulisan
1.3.1.
Untuk mengetahui Peran Strategis dari Perhitungan Biaya Berdasarkan
Aktivitas
1.3.2.
Untuk mengetahui Peran dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume
1.3.3.
Untuk mengetahui Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
1.3.4.
Untuk mengetahui Tahap-tahap dalam Mengembangkan Sistem Perhitungan
Biaya Berdasarkan Aktivitas
1.3.5.
Untuk mengetahui Manfaat dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
1.3.6.
Untuk mengetahui Perbandingan Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume
dan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
1.3.7.
Untuk mengetahui Menghitung Biaya Kapasitas pada Perhitungan Biaya
Berdasarkan Aktivitas
1.3.8.
Untuk mengetahui Manajemen Berdasarkan Aktivitas
1.3.9.
Untuk mengetahui Penerapan Perhitungan/Manajemen Biaya Berdasarkan
Aktivitas di Dunia Nyata
1.3.10.
Untuk mengetahui Analisis Profitabilitas Pelanggan
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1. Peran Strategis
dari Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas (activity based
costing—ABC) merupakan metode untuk menemukan biaya yang akurat. Sementara
ABC merupakan inovasi yang relatif baru dalam akuntansi biaya, ABC dapat
digunakan secara cepat oleh perusahaan yang bergerak dalam bidang industri dan
dalam organisasi pemerintahan dan nirlaba. Di sini ada suatu contoh cepat
tentang bagaimana ABC bekerja, dan mengapa ABC itu menjadi penting. Misalnya
Anda dan dua teman (Joe dan Al) sedang keluar membeli pizza untuk makan malam.
Masing-masing dari Anda memesan satu pizza ukuran individu, dan Al menyarankan
agar Anda memesan seluruh makanan pembuka di meja. Anda dan Joe merencanakan
akan memesan satu atau dua makanan pembuka, sehingga Anda katakan beres. Makan
malam besar, tetapi pada akhirnya Al maish lapar, sehingga dia memesan piring
lain dari makanan pembuka dan seperti sebelumnya, memakan seluruhnya. Ketika
tiba waktu untuk membayar, Al menyarankan Anda bertiga untuk membagi ongkos
makan secara merata. Apakah ini adil? Al seharusnya membayar dua piring makanan
pembuka. Pizza untuk seorang merupakan biaya langsung bagi masing-masing dari
Anda sehingga bagian yang sama tentunya adil, sementara makanan pembuka yang
semula ditujukan untuk dibagi secara merata, ternyata dikonsumsi sebagian besar
oleh Al.
Ada contoh serupa dalam manufaktur. Misalnya Anda, Joe, dan Al
juga merupakan manajer produk pada pabrik yang memproduksi mebel. Ada tiga lini
produk. Al bertugas pada produksi sofa, Joe bertugas pada meja dan kursi makan,
serta Anda bertugas pada mebel kamar tidur. Biaya bahan baku langsung dan biaya
tenaga kerja langsung ditelusuri langsung ke setiap lini produk. Hal itu
merupakan tanggung jawab Anda untuk mengelola biaya langsung ini. Selain itu,
ada biaya produksi tidak langsung (overhead) yang tidak dapat ditelusuri ke
setiap produk, mencakup aktivitas-aktivitas sebagai berikut: perolehan bahan
baku, penyimpanan dan penanganan bahan baku, inspeksi produk, supervisi produksi,
penjadwalan pekerjaan, pemeliharaan peralatan, dan pemotongan kain. Bagaimana
jika perusahaan memutuskan untuk membebankan kepada “bagian yang adil” dari
total biaya tidak langsung pada ketiga manajer produk menggunakan rasio jumlah
unit yang diproduksi dalam bidang manajer kepada total unit yang diproduksi
oleh seluruh manajer? Pendekatan ini dideskripsikan pada bab 4 dan seperti
biasanya mengacu pada perhitungan biaya berdasarkan volume. Perlu diingat
apakah proporsi yang digunakan didasarkan pada jumlah unit produk, jumlah jam
tenaga kerja langsung, atau jumlah jam mesin, masing-masing berdasarkan volume.
Tetapi apabila, seperti biasanya, pemanfaatan
aktivitas-aktivitas ini tidak dibebankan secara proporsional kepada jumlah unit
yang diproduksi, beberapa manajer akan dibebankan terlalu tinggi dan manajer
lain dibebankan terlalu rendah menurut pendekatan berdasarkan volume.
Contohnya, jika Al bersikeras untuk lebih sering melakukan inspeksi
produksinya; dia kemudian harus secara adil membebankan proporsi biaya overhead
(inspeksi) yang lebih tinggi daripada berdasarkan unit itu sendiri. Selain itu,
mengapa Anda harus membayar sebagian dari biaya pemotongan kain apabila mebel
kamar tidur Anda tidak membutuhkan kain?
Pertimbangan lainnya adalah bahwa metode berdasarkan volume
menyediakan insentif yang kecil bagi manajer untuk mengendalikan biaya tidak
langsung. Sayangnya, satu-satunya cara yang dapat Anda lakukan untuk mengurangi
jumlah unit produksi (atau berharap bahwa Joe dan/atau Al meningkatkan produksi)-
tidak sebanyak insentif yang diberikan. Sebagai refleksi, pendekatan yang
membebankan biaya tidak langsung ke produk berdasarkan jumlah unit yang
diproduksi tidak menyediakan biaya produk yang sangat akurat bagi Anda atau Joe
atau Al dan tentunya tidak menyediakan insentif yang tepat untuk mengelola
biaya tidak langsung. Solusinya adalah dengan menggunakan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas untuk membebankan biaya tidak langsung ke produk,
menggunakan informasi terperinci mengenai aktivitas yang membentuk biaya tidak
langsung-inspeksi, pemotongan kain, dan penanganan bahan baku.
Contoh yang bagus dari salah satu kisah sukses penggunaan ABC
adalah aplikasi ABC di US Portal Service (USPS). Aplikasi ABC pada USPS berasal
dari petunjuk Direktur Jenderal Pos untuk mengembangkan sistem perhitungan
biaya yang akan membantu USPS agar menjadi lebih kompetitif dan melayani
sebagai dasar perbandingan kinerja antara berbagai fasilitas pemrosesan surat.
USPS juga menggunakan ABC untuk menentukan perbedaan biaya pada pemrosesan
pembayaran dari pelanggan yang menggunakan kas, cek, atau kartu kredit dan dari
analisis tersebut ditentukan bahwa pendekatan berbiaya rendah digunakan untuk
mendorong penggunaan kartu kredit. Analisis berdasarkan ABC telah membantu USPS
untuk mengimplementasilkan strategi yang efektif, yaitu strategi biaya yang
kompetitif.
2.2. Peran dari Perhitungan
Biaya Berdasarkan Volume
Perhitungan biaya
berdasarkan volume dapat menjadi pilihan yang bagus untuk beberapa perusahaan.
Pendekatan ini biasanya tepat digunakan ketika biaya langsung merupakan biaya
utama dari produk atau jasa dan aktivitas yang mendukung proses produksi dari
produk atau jasa yang relatif sederhana, berbiaya rendah, dan homogen melintasi
berbagai lini produk. Hal ini mungkin terjadi, contohnya, bagi produsen
komoditas yang memiliki satu atau beberapa lini produk yang homogen-contohnya,
suatu perusahaan yang memproduksi produk kertas atau perusahaan yang
memproduksi produk pertanian tertentu. Demikian pula, perusahan jasa profesional
(kantor pengacara dan kantor akuntan publik) mungkin tidak membutuhkan ABC
karena biaya tenaga kerja untuk staf profesional merupakan biaya terbesar bagi
perusahaan, dan tenaga kerja mudah ditelusuri ke klien (objek biaya). Bagi
perusahaan selain perusahaan jasa profesional, pendekatan ABC sering menjadi
pilihan: pendekatan berdasarkan volume akan menyebabkan ketidakakuratan yang
sangat signifikan dalam biaya produk-beberapa produk akan dibebankan terlalu
tinggi dan produk lainnya akan dibebankan terlalu rendah karena penggunaan
aktivitas tidak dalam proporsi terhadap volume output.
2.3. Perhitungan Biaya
Berdasarkan Aktivitas
Untuk mengembangkan sistem perhitungan biaya, kita perlu
memahami hubungan antara sumber daya, aktivitas, dan produk atau jasa. Banyak
sumber daya yang digunakan pada operasi dapat ditelusuri ke masing-masing
produk atau jasa dan diidentifikasi sebagai biaya bahan baku langsung dan atau
biaya tenaga kerja langsung. Sebagian besar biaya overhead hanya berkaitan
dengan produk atau jasa akhir secara tidak langsung. Sistem perhitungan biaya
mengidentifikasi biaya dengan aktivitas yang mengonsumsi sumber daya dan
membebankan biaya sumber daya pada objek biaya seperti produk, jasa, atau
tempat penampungan biaya perantara berdasarkan aktivitas yang dilakukan pada
objek biaya tersebut.
2.3.1. Sumber Daya, Aktivitas, Penggerak Biaya
untuk Konsumsi Sumber Daya, dan Penggerak Biaya untuk Konsumsi Aktivitas
Aktivitas
(activity) merupakan tugas atau
tindakan spesifik dari pekerjaan yang dilakukan. Aktivitas dapat berupa satu
tidakan atau batch dari beberapa tindakan. Contohnya, memindahkan persediaan
dari bengkel kerja A ke bengkel kerja B merupakan aktivitas yang mungkin hanya
membutuhkan satu tindakan. Persiapan produksi merupakan aktivitas yang dapat
mencakup beberapa tindakan. Aktivitas yang sering kali dicatat pada apa yang
disebut dengan kamus aktivitas. Suatu ilustrasi aktivitas utama dalam rantai
pasokan internal perusahaan ditunjukkan oleh Supply Chain Council pada apa yang
disebut dengan SCOR (Supply Chain Operations Reference) pada situs Council.
Sumber daya
(resource) merupakan elemen ekonomis
yang dibutuhkan atau dikonsumsi dalam melaksanakan aktivitas. Gaji dan
perlengkapan, merupakan sumber daya yang dibutuhkan atau digunakan dalam melaksanakan
aktivitas produksi.
Penggerak
daya (cost driver) merupakan faktor yang menyebabkan atau mengaitkan
perubahan biaya dari aktivitas. Karena penggerak biaya menyebabkan atau
berkaitan dengan perubahan biaya, jumlah penggerak biaya yang terukur atau
terhitung merupakan dasar yang sangat baik untuk membebankan biaya sumber daya
pada aktivitas dan membebankan biaya dari aktivitas ke objek biaya.
Penggerak biaya dapat
berupa penggerak biaya untuk konsumsi
sumber daya atau penggerak biaya
untuk konsumsi aktivitas. Penggerak
biaya untuk konsumsi sumber daya (resource
consumption cost driver) merupakan ukuran jumlah sumber daya yang
dikonsumsi oleh suatu aktivitas. Penggerak biaya ini adalah penggerak biaya
untuk membebankan biaya sumber daya yang dikonsumsi oleh atau berkaitan dengan
suatu aktivitas ke aktivitas atau tempat penampungan biaya tertentu. Contoh
penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya adalah jumlah barang yang dibeli
atau dijual, perubahan desain produk, dan jumlah mesin.
Penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas (activity
consumption cost driver) mengukur jumlah aktivitas yang dilakukan untuk
suatu objek biaya. Penggerak biaya tersebut digunakan untuk membebankan biaya
aktivitas dari tempat penampungan biaya ke objek biaya. Contoh penggerak biaya
untuk konsumsi aktivitas adalah jumlah jam mesin dalam proses produksi produk
X, atau jumlah batch yang digunakan untuk memproduksi produk Y.
2.3.2. Apakah yang Dimaksud dengan Perhitungan
Biaya Berdasarkan Aktivitas?
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity
based costing—ABC) merupakan pendekatan perhitungan biaya yang membebankan
biaya sumber daya ke objek biaya seperti produk, jasa, atau pelanggan
berdasarkan aktivitas yang dilakukan untuk objek biaya. Anggapan dasar dari
pendekatan perhitungan biaya ini adalah bahwa produk atau jasa perusahaan
merupakan hasil aktivitas dan aktivitas tersebut menggunakan sumber daya yang
menyebabkan timbulnya biaya. Biaya sumber daya dibebankan pada aktivitas
berdasarkan aktivitas yang menggunakan atau mengonsumsi sumber daya (penggerak
biaya untuk konsumsi sumber daya) dan biaya aktivitas dibebankan ke objek biaya
berdasarkan aktivitas yang dilakukan untuk objek biaya (penggerak biaya untuk
konsumsi aktivitas). Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas mengakui hubungan
sebab akibat atau hubungan langsung antara biaya sumber daya, penggerak biaya,
aktivitas, dan objek biaya dalam membebankan biaya pada aktivitas dan kemudian
pada objek biaya.
Perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas membebankan biaya overhead pabrik ke objek biaya seperti
produk atau jasa dengan mengidentifikasi sumber daya dan aktivitas juga
biayanya serta jumlah yang dibutuhkan untuk menghasilkan output. Dengan
menggunakan penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya, perusahaan menentukan
biaya sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas, menghitung biaya dari suatu
unit aktivitas, dan kemudian membebankan biaya dari suatu aktivitas ke objek
biaya dengan mengalikan biaya dari setiap aktivitas dengan jumlah aktivitas
yang dikonsumsi oleh setiap objek biaya.
2.3.3. Prosedur Pembebanan Biaya Dua Tahap
Prosedur pembebanan biaya
dua tahap (two stage cost assignment)
membebankan biaya sumber daya seperti biaya overhead pabrik ke tempat
penampungan biaya aktivitas dan kemudian ke objek biaya untuk menentukan jumlah
biaya sumber daya bagi setiap objek biaya.
Suatu perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas berbeda dari sistem perhitungan biaya berdasarkan volume
dalam hal mengaitkan penggunaan sumber daya pada aktivitas dan mengaitkan biaya
aktivitas produk, jasa, atau pelanggan.
Kesimpulan, sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas berbeda
dari sistem perhitungan biaya berdasarkan volume pada dua hal: Pertama, sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas mendifinisikan tempat penampungan biaya
sebagai aktivitas dan juga bukan sebagai pusat biaya pabrik atau deartemen
produksi. Kedua, penggerak biaya yang digunakan sistem perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas untuk membebankan biaya aktivitas ke objek biaya
merupakan penggerak biaya berdasarkan aktivitas atau aktivitas-aktivitas yang
dilakukan untuk objek biaya.
2.4. Tahap-tahap
dalam Mengembangkan Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Mengembangkan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
membutuhkan tiga tahap: (1) mengidentifikasi biaya sumber daya dan aktivitas, (2)
membebankan biaya sumber daya ke aktivitas, serta (3) membebankan biaya
aktivitas ke objek biaya. Tahap 1 dan 2 merupakan tahap 1 dari Tampilan 5.2,
dan tahap 3 setara dengan tahap 2 dari tampilan tersebut.
2.4.1. Tahap 1: Mengidentifikasi
Biaya Sumber Daya dan Aktivitas
Tahap pertama dalam mendesain sistem ABC adalah melakukan
analisis aktivitas untuk mengidentifikasi biaya sumber daya dan aktivitas
perusahaan. Melalui analisis aktivitas,
perusahaan mengidentifikasi pekerjaan yang dilakukannya untuk menjalankan
operasinya.
Tingkatan Aktivitas
1.
Aktivitas tingkat unit (unit level
activity) dilakukan pada setiap satu unit produk atau jasa perusahaan.
2.
Aktivitas tingkat kelompok
(bacth level activity) dilakukan pada
setiap batch atau kelompok unit produk atau jasa.
3.
Aktivitas tingkat produk (product
level activity) mendukung proses produksi produk atau jasa spesifik.
4.
Aktivitas tingkat fasilitas (facility
level activity) mendukung operasi secara umum.
2.4.2.
Tahap 2: Membebankan Biaya Sumber Daya pada Aktivitas
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menggunakan penggerak
biaya untuk konsumsi sumber daya untuk membebankan biaya sumber daya ke
aktivitas. Penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya biasanya mencakup jumlah
(1) jam tenaga kerja untuk aktivitas tenaga kerja yang intensif; (2) karyawan
untuk aktivitas yang terkait dengan penggajian; (3) persiapan untuk aktivitas
yang terkait dengan batch, (4) perpindahan untuk aktivitas penanganan bahan
baku; (5) jam mesin untuk aktivitas perbaikan dan pemeliharaan, serta (6) luas
lantai per meter persegi untuk aktivitas perawatan secara umum dan kebersihan.
2.4.3.
Tahap 3: Membebankan Biaya Aktivitas ke Objek Biaya
Tahap terakhir adalah membebankan biaya aktivitas atau tempat
penampungan biaya ke objek biaya berdasarkan penggerak biaya untuk konsumsi
aktivitas yang tepat. Outputnya adalah objek biaya untuk aktivitas yang
dilakuakan oleh perusahaan atau organisasi.
2.5. Manfaat dari
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Manfaat utama perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang
telah dialami banyak perusahaan di antaranya adalah:
1.
Pengukuran
profitabilitas yang lebih baik.
2.
Pengambilan
keputusan yang lebih baik.
3.
Perbaikan
proses.
4.
Estimasi
biaya.
5.
Biaya
dari kapasitas yang tidak digunakan.
Masing-masing dari manfaat tersebut dapat berkontribusi secara
signifikan kepada kompetisi perusahaan dengan membantu perusahaan mengambil
keputusan yang lebih baik serta mengimplementasikan strateginya.
2.6.
Perbandingan Perhitungan Biaya Berdasarkan Volume
dan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
2.6.1. Perhitungan
Biaya Berdasarkan Volume
Sistem perhitungan biaya berdasarkan volume
membebankan biaya overhead pabrik (factory
overhead—FOH) berdasarkan jam tenaga kerja langsung (direct labor hours—DLH).
2.6.2. Perhitungan
Biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam menggunakan perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas, HBT mengidentifikasi aktivitas, biaya yang dianggarkan, dan
penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas—informasi yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan Tahap 3: membebankan biaya aktivitas ke objek biaya.
2.6.3. Lima Tahap
Pengambilan Keputusan Strategis untuk Haymarket BioTech Inc.
1.
Menentukan
isu strategis di sekitar masalah.
2.
Mengidentifikasi
tindakan alternatif.
3.
Memperoleh
informasi dan melakukan analisis atas alternatif.
4.
Berdasarkan
pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan alternatif yang
diharapkan.
5.
Menyediakan
evaluasi secara terus-menerus atas efektifitas implementasi pada Tahap 4.
2.7. Menghitung Biaya
Kapasitas pada Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Aplikasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang diilustrasikan
di atas menggunakan tarif konsumsi aktivitas berdasarkan biaya aktivitas yang
dianggarkan dan konsumsi aktivitas yang dianggarkan. Metode ini digunakan untuk
menentukan tarif biaya overhead pabrik yang telah ditentukan sebelumnya. Karena
anggaran merupakan tingkat pengeluaran yang direncanakan, kita dapat berkata
bahwa biaya aktivitas yang dianggarkan merupakan tingkat pengeluaran yang
direncanakan, dan dikonsumsi aktivitas yang dianggarkan berdasarkan pada tingkat
pemakaian yang direncanakan.
2.8.
Manajemen Berdasarkan Aktivitas
2.8.1. Apakah yang
Dimaksud dengan Manajemen Berdasarkan Aktivitas
Manajemen berdasarkan
aktivitas (activity based management—ABM) mengelola sumber daya dan
aktivitas untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan serta
meningkatkan kompetisi dan profitabilitas perusahaan.
Aplikasi ABM dapat
diklasifikasikan ke dalam dua kategori: ABM operasional dan ABM strategis. ABM
operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat utilitas aktiva serta
menurunkan harga. Aplikasi ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti
analisis aktivitas, perbaikan proses bisnis, manajemen kualitas total, dan
pengukuran kinerja.
2.8.2. Analisis
Aktivitas
Perusahaan melakukan suatu aktivitas karena salah satu
dari berbagai alasan sebagai berkut:
·
Dibutuhkan
untuk memenuhi spesifikasi produk, jasa, atau memuaskan permintaan pelanggan.
·
Dibutuhkan
untuk menopang organisasi.
·
Dinilai
menguntungkan bagi perusahaan.
2.8.3. Analisis Nilai
Tambah
Aktivitas
bernilai tambah tinggi (high-value-added- activity)
meningkatkan nilai produk atau jasa secara signifikan bagi pelanggan.
Penghapusan aktivitas bernilai tambah tinggi menurunkan nilai produk atau jasa
secara signifikan bagi pelanggan. Memasukkan pelapis pada suku cadang,
menuangkan cairan logam ke dalam cetakan, dan menyiapkan lahan untuk penanaman
merupakan contoh aktivitas bernilai tambah tinggi. Memasang piranti lunak untuk
melindungi komputer dari komukasi internet yang tidak beraturan merupakan
aktivitas bernilai tambah tinggi bagi pelanggan yang terganggu dengan adanya email yang tidak diinginkan. Mendesain,
memproses, serta mengirimkan produk dan jasa merupakan aktivitas bernilai
tambah tinggi.
Tampilan 5.10 mengilustrasikan
aktivitas-aktivitas bernilai tambah tinggi dan rendah pada perusahaan penyiaran
berita televisi. Bagi perusahaan penyiaran berita televisi, aktivitas bernilai
tambah tinggi merupakan aktivitas yang apabila dihapuskan akan memengaruhi keakuratan,
efektifitas penyiaran berita, serta menurunkan tingkat kepuasan pemirsa. Suatu
aktivitas yang mempersingkat waktu pengiriman dari tiga hari menjadi dua hari
merupakan aktivitas bernilai tambah tinggi. Aktivitas yang memverifikasi sumber
berita untuk memastikan keakuratan berita merupakan aktivitas bernilai tambah
tinggi. Aktivitas untuk merencanakan penyiaran berita sehingga pemirsa dapat
mengikuti transisi dari satu berita ke berita berikutnya merupakan aktivitas
bernilai tambah tinggi.
Aktivitas
bernilai tambah rendah (low-value-added activity) menghabiskan
waktu, sumber daya, atau ruang, tetapi menambahkan sedikit kontribusi untuk
memuaskan kebutuhan pelanggan. Jika dihapuskan, nilai atau kepuasan pelanggan
berkurang sedikit atau tidak berubah. Memindahkan bagian antarproses, waktu
tunggu, perbaikan, dan pengerjaan ulang merupakan contoh-contoh aktivitas
bernilai tambah rendah.
Pengurangan atau pengahapusan
aktivitas bernilai tambah rendah mengurangi biaya. Aktivitas bernilai tambah rendah adalah aktivitas yang:
·
Dapat dihapuskan
tanpa memengaruhi bentuk, kesesuaian, atau fungi produk atau jasa.
·
Dimulai dengan
awalan “re” (seperti pengerjaan ulang atau barang yang dikembalikan- misal: rework).
·
Menyebabkan
pemborosan dan menambahkan sedikit atau tidak sama sekali nilai bagi produk
atau jasa.
·
Diduplikasi pada
departemen lain atau menambah tahap yang tidak dibutuhkan dalam proses bisnis.
·
Menghasilkan
output yang tidak dibutuhkan atau tidak diinginkan.
Contoh
tambahan mengenai aktivitas bernilai tambah tinggi dan rendah ditunjukkan pada
Tampilan 5.11.
Tampilan 5.8
Peran dari Peralatan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas/Manajemen
Berdasarkan Aktivitas
Pertanyaan
Penting
|
Peralatan
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas/Manajemen Berdasarkan Aktivitas
|
|
Apa
yang kita lakukan ?
|
Analisis
aktivitas
|
|
Berapa
biayanya?
|
Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas
|
|
Seberapa
baik kita melakukannya?
|
Pengukuran
kinerja, mencakup kartu skor berimbang
|
|
Bagaimana
kita dapat melakukannya lebih baik?
|
Penentuan
tolak ukur, manajemen kualitas total, perbaikan proses bisnis, dan intelijen
bisnis.
|
|
Tampilan 5.9 Contoh Analisis Aktivitas
2.9. Penerapan
Perhitungan/Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas di Dunia Nyata
Penerapan perhitungan/manajemen biaya berdasarkan
aktivitas (activity-based
costing/management--- ABC/M) kini menjadi lazim pada sebagian besar
industri. Bagian ini mengilustrasikan beberapa contoh penerapan pada industry
manufaktur dan jasa serta di dalam pemerintah.
Tampilan 5.10
Aktivitas Bernilai Tambah Tinggi dan Rendah pada Perusahaan Penyiaran Berita
Televisi
2.9.1. Penerapan
Perhitungan/Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas pada Manufaktur: Unit Alat
Pendingin Industri
AIRCO Ltd (www.airco.co.za)
di Johannesburg dan Cape Town, Afrika Selatan, merupakan produsen unit alat
pendingin industry. Unitnya tersebar dalam ukuran dan kekuatan dari 5 hingga 20
ton. Setiap unit mempunyai lebih dari 200 suku cadang, mencakup tangki
penyimpanan, pengendali elektronik, lembaran logam, kumparan pendinginan,
kabel, dan bahan baku penyekatan. Hampir sebesar 90 persen dari pekerja pabrik
merupakan pkerja yang dibayar per jam, dan perusahaan beroperasi dengan dua jam
kerja. Organisasi proses produksinya konvensional, dengan departemen yang
terpisah, yaitu pembelian, rekayasa, penjadwalan pekerja, penanganan bahan
baku, pengiriman, akuntansi, dan sumber daya manusia. AIRCO mengembangkan
system perhitungan biaya bedasarkan aktivitas untuk membantu menganalisis
profitabilitas produk. Tahap pertama adalah mengidentifikasi tempat penampungan
biaya sumber daya yang meningkatkan total biaya overhead pabrik sebesar
$4.458.610 di pabrik (Tampilan 5.12). Biaya sumber daya (tenaga kerja tidak
langsung, komputer dan piranti lunak, dan sebagainya) dari system akuntansi
perusahaan, mengumpulkan biaya sumber daya pada 11 kategori ini.
Tahap
berikutnya adalah mengidentifikasi aktivitas produksi dan menggunakan penggerak
biaya untuk konsumsi sumber daya dalam membebankan biaya sumber daya ke tempat
penampungan biaya aktivitas. Tempat penampungan biaya aktivitas merupakan
mesin; pemeliharaan rekam data; penanganan bahan baku; pengalihan produksi
(persiapan); penjadwalan dan persiapan produksi; penerimaan dan penanganan
bahan baku; pengiriman produk; serta pelayanan pelanggan (Tampilan 5.13, kolom
1). Pembebanan sumber daya ke aktivitas biasanya menggunakan penggerak biaya
sumber daya. Daripada menggunakan penggerak biaya, AIRCO menentukan estimasi
kontribusi dari setiap sumber daya ke setiap aktivitas berdasarkan pengalaman
manajer dan karyawan. Contohnya, biaya sumber daya, yaitu mesin. Untuk
mengilustrasikannya, biaya aktivitas mesin ditentukan dari sumber daya sebagai
berikut (aktivitas lain diperoleh dengan cara yang sama).
Biaya
aktivitas mesin = 20% dari biaya komputer dan piranti lunak +100% dari biaya
energy +15% dari beban lain-lain +100% dari beban pemeliharaan + 100% dari
beban depresiasi + 12% dari beban kantor dan utilitas
=
(0,2 x $731.405) + $170.600 + (0,15 x $65.480) + $60.000 + $48.200 + (0,12 x
$4.355)
=
$ 435.425
Biaya
aktivitas mesin dan biaya aktivitas lainnya ditunjukkan pada kolom 2 dan
Tampilan 5. 13. Pemakaian dari estimasi persentase sebagai pengganti jenis
penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya lainnya merupakan pendekatan praktis
dan mudah yang sering kali digunakan dalam mengimplementasikan perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas.
Tahap berikutnya dalam
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah mengidentifikasi penggerak biaya
aktivitas, mengidentifikasi total jumlah penggerak biaya ini, dan kemudian
menentukan tarif pembebanan berdasarkan aktivitas. Hal ini ditunjukkan pada
Tampilan 5.13, kolom 3, 4, dan 5, secara berturut-turut. Dengan demikian, biaya
mesin waktu dibebankan ke setiap produk berdasarkan jam mesin yang digunakan
oleh produk tersebut dikalikan tarif sebesar $5,89 per jam mesin ($5,89 = $
435.425/73.872). Hal ini dilakukan dengan cara yang sama dengan aktivitas lainnya.
Penentuan biaya berdasarkan aktivitas dan analisis profitabilitas untuk lini
produk utama AIRCO merupakan tahap akhir dan ditunjukkan pada Tampilan 5.14.
Perlu diingat bahwa analisis ini menunjukkan bahwa produk 5 ton, 6 ton, dan
12,5 ton tidak menguntungkan.
Analisis ABC dapat dibandingkan
dengan pendekatan berdasarkan volume yang digunakan AIRCO sebelum ABC. Biaya
overhead pebrik berdasarkan volume dibebankan ke produk berdasarkan tarif
sebesar $12,02 per jam tenaga kerja langsung. Hasilnya ditunjukkan pada
Tampilan 5.15. Perlu diingat bahwa metode ABC dan perhitungan biaya berdasarkan
volume menunjukkan perbedaan secara signifikan yang dihasilkan bagi beberapa
produk, khususnya model 6 ton dan 12,5 ton. Sementara kalkulasi terperinci dari
ABC untuk produk-produk ini tidak ditampilkan, perusahaan melaporkan bahwa
model 12,5 ton membutuhkan lebih banyak bahan baku yang diterima secara
signifikan (penggerak biaya untuk penerimaan dan penanganan bahan baku)
daripada produk lain, dan hal itu juga membutuhkan waktu Persiapan yang lebih
banyak dan hubungan pelayanan pelanggan. Dengan demikian, ABC untuk model 12,5
ton secara signifikan lebih tinggi daripada biaya berdasarkan volume. Demikian
pula, produk 6 ton mempunyai biaya yang lebih tinggi berdasarkan aktivitas
karena relative tingginya pemakaian waktu persiapan dan aktivitas pelayanan
pelanggan. Informasi ABC menyediakan dasar yang bermanfaat bagi perusahaan
untuk menjadi lebih kompetitif, contoh, dengan mempertimbangkan kembali
penetapan harga produk tertentu dan mencari cara untuk meningkatkan efisiensi
pemakaian aktivitasnya.
Tampilan
5.11
Klasifikasi Aktivitas Bernilai Tambah Tinggi dan Rendah
Aktivitas
|
Bernilai
Tambah Tinggi
|
Bernilai
Tambah Rendah
|
|
Perancangan produk
|
X
|
||
Persiapan
|
X
|
||
Masa tunggu
|
X
|
||
Perpindahan
|
X
|
||
Pemrosesan
|
X
|
||
Pengerjaan ulang
|
X
|
||
Perbaikan
|
X
|
||
Penyimpanan
|
X
|
||
Pemeriksaaan
|
X
|
||
Pengiriman Produk
|
X
|
||
Tampilan
5.12
Sumber Biaya Overhead Pabrik pada AIRCO
Sumber Biaya
Overhead Pabrik
|
Biaya
|
Tenaga
kerja langsung
|
$2.786.900
|
Komputer
dan piranti lunak
|
731.405
|
Transportasi
produk
|
319.800
|
Energi
|
170.600
|
Sewa
fasilitas dan kendaraan
|
165.870
|
Perjalanan
bisnis dan pelatihan
|
66.000
|
Rupa-rupa
|
65.480
|
Pemeliharaan
|
60.000
|
Depresiasi
|
48.200
|
Periklanan
|
40.000
|
Kantor
dan utilitas
|
4.355
|
Total
|
$4.458.610
|
Tampilan 5.13
Pembebanan Tempat Penampungan Biaya Penggerak Sumber Daya AIRCO ke Aktivitas,
Penggerak Biaya Aktivitas, dan Tingkat Berdasarkan Aktivitas
(1)
|
(2)
|
(3)
|
(4)
|
(5)
|
Tempat Penampungan Biaya Aktivitas
|
Anggaran Biaya
Aktivitas
|
Penggerak
Biaya Aktivitas
|
Aktivitas yang
Dianggarkan
|
Tarif
Pembebanan Berdasarkan Aktivitas
|
Mesin
|
$435.425
|
Jumlah jam
mesin
|
73.872
|
$5,89 per jam
|
Pemeliharaan
rekam data
|
132.596
|
Jumlah lini
produk
|
14
|
$9,471 per lini
|
Penanganan
bahan baku
|
1.560.027
|
Jumlah produk
|
16.872
|
$92,46 per
produk
|
Peralihan
(persiapan) produksi
|
723.337
|
Waktu
persiapan (jam)
|
72
|
$10.046 per
jam
|
Penjadwalan
dan persiapan produksi
|
24.876
|
Jumlah
produksi yang berjalan
|
2.788
|
$8,92 per yang
dilakukan
|
Penerimaan dan
penanganan bahan baku
|
877.106
|
Jumlah
penerimaan
|
2.859
|
$307 per
penerimaan
|
Pengiriman
Produk
|
561.013
|
Jarak (mil)
|
13.784.015
|
$ 0,041 per mil
|
Pelayanan
Pelanggan
|
144.230
|
Jumlah
pelanggan dikontak
|
2.533
|
$56,94 per
kontak
|
Total
|
$4.458.610
|
2.9.2. Penerapan
Perhitungan/Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas pada Industri Jasa:
Masyarakat Pensiunan dan yang Dibantu Kehidupannya
Informasi berikut ini didasarkan
pada masyarakat pensiunan dan yang dibantu kehidupannya dengan 70 unit rumah
aktual, yang disebut Ballhaven Homes, Inc. Ballhaven memiliki empat tingkat
perawatan penduduk: hidup bebas dari perawatan, hidup dengan setengah bantuan,
hidup dengan bantuan, dan perawatan jangka pendek. Masing-masing tingkat
ditawarkan pada studio atau satu lantai kamar tidur yang direncanakan, kecuali
hidup bebas dari perawatan, yang juga ditawarkan pada dua lantai kamar tidur
yang direncanakan. Sembilan kombinasi berbagai tingkat perawatan/lantai yang
direncanakan dihargai berbeda serta dianggap sebagai objek biaya pada
Ballhaven. Saat ini ada 56 penduduk di Bellhaven, yang tersebar luas pada
Sembilan objek biaya. Layanan pada Bellhaven, yang tersebar luas pada Sembilan
objek biaya. Layanan pada Bellhaven mencakup perawatan bagi penduduk,
pengurusan rumah tangga, pemeliharaan pekarangan dan fasilitas, pelayanan
makanan, aktivitas-aktivitas penduduk, dan transportasi. Masing-masing dari
keenam layanan ini adalah aktivitas yang digunakan oleh Ballhaven dalam
mengembangkan model perhitungan biaya berdasarkan aktivitas untuk menentukan
biaya dan profitabilitas dari masing-masing Sembilan objek biaya. Penggerak
biaya untuk setiap aktivitas adalah jumlah jam kerja karyawan dalam setiap
aktivitas ini. Tarif pembebanan ABC kemudian ditentukan dari jumlah jam yang
tersedia dalam setiap unit pelayanan, dan biaya ABC untuk setiap objek biaya
dikalkulasikan. Tampilan 5.16 mengilustrasikan per biaya penduduk dalam
masing-masing Sembilan objek biaya. Analisis perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas menyediakan informasi bermanfaat bagi Bellhaven untuk penetapan harga
layanannya dan mengidentifikasi aktivitas di mana biaya dapat dikurangi
dan/atau ditambahkan.
Fitur
khusus dari analisis Bellhaven adalah kalkulasi biaya kapasitas yang tidak
digunakan. Karena Bellhaven mempertahankan stafnya yang memadai untuk mencakup
keseluruhan 70 unit dalam fasilitas, hal itu penting untuk menelusuri biaya
utilitas yang terlalu rendah. Bellhaven mempunyai ruang untuk lebih dari 14
penduduk. Hal ini berarti bahwa tariff pembebanan didasarkan pada kapasitas 70 unit dan tidak dianggarkan
pemakaiannya, seperti yang sering kali terjadi pada perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas. Ketika tarif didasarkan pada kapasitas, pihak manajemen mampu untuk
menentukan informasi tambahan mengenai biaya kapasitas yang tidak digunakan.
2.9.3. ABC/M pada
Pemerintahan
ABC/M digunakan secara luas pada pemerintahan. U.S.
Portal Service yang diperkenalkan pada bab ini merupakan salah satu contoh yang
bagus. Contoh lainnya adalah U.S. Patent and Tredemark Office (PTO) yang
menggunakan ABC untuk memahami secara lebih baik struktur biayanya. Ketika
volume permintaan hak paten telah meningkat sangat besar, dan ketika PTO bukan
pembayar pajak yang didukung tetapi bergantung pada biaya dari pemakai,
penentuan biaya yang akurat dan pengaturan biaya yang tepat dari pemakai,
penetuan biaya yang akurat dan pengaturan biaya yang tepat dari pemakai untuk
berbagai layanan sangat penting. Model ABC pada PTO digunakan di 29 aktivitas
dan objek biaya mencakup hak paten utilitas, hak paten desain, hak paten
pabrik, penerbitan kembali, pengujian kembali, merek dagang, dan permohonan.
Salah satu hasil temuan dari implementasi perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas adalah biaya pemrosesan merek dagang lebih tinggi daripada yang
diharapkan.
2.10.
Analisis Profitabilitas Pelanggan
ABC/M
dikenal paling baik aplikasinya untuk menghitung biaya produk, tetapi banyak
perusahaan menemukan bahwa hal tersebut juga sangat bermanfaaat untuk
menentukan biaya atas melayani pelanggan dan sebagai dasar untuk mengevaluasi
profibilitas pelanggan tertentu atau kelompok pelanggan terpilih. Mengapa
pendekatan tersebut penting? Sebagian besar manajer setuju bahwa 80 persen dari laba mereka berasal dari
20 persen pelanggan terbaiknya, dan yang paling penting 20 persen dari
pelanggan mereka tidak menguntungkan ! contohnya, untuk berkompetisi lebih baik dengan
Wal-Mart, Best Buy bekerja keras untuk menarik pelanggan yang menguntungkan
(mereka menyebutnya malaikat ) dan juga bekerja keras untuk mendorong pelanggan
yang tidak menguntungkan (iblis), yaitu orang-orang yang berbelanja pada harga,
mencari diskon dan promosi, serta membandingkan harga dengan Wal-Mart. Strategi ini melibatkan peningkatan
pelayanan dan penawaran diskon/promosi yang lebih sedikit. Best Buy mengkaji
data demografi dan penjualan untuk setiap lokasi toko untuk mengindentfikasi
malaikat dan iblis. Demikian pula, distributor makanan yang besar, CONCO,
mengkaji berdasarkan pelanggannya (sebagian besar restoran) untuk
mengindentifikasi pelanggan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan. CONCO
menemukan bahwa pelanggan produk makanan tetentu dan pelanggan yang lebih
cendrung menjadi pelanggan yang tidak menguntungkan.
Analisis
profitabilitas pelanggan (customer profitability analysis)
mengidentifikasi aktivitas pelayanan pelanggan dan penggerak biaya serta
menentukan profitabilitas setiap pelanggan atau kelompok pelanggan. Di
sini, pelayanan pelanggan mencakup seluruh aktivitas untuk melengkapi penjualan
dan memuaskan pelanggan, seperti periklanan, penjualan melalui telepon,
pengiriman, penagihan, pengumpulan,
pelayanan melalui telepon, penyelidikan,
dan bentuk lain dari pelayanan pelanggan.
Analisis
profibilitas pelanggan memungkinkan manajer untuk :
·
Mengindentifikasi
pelanggan yang paling menguntungkan
·
Mengelola biaya
pelayanan dari setiap pelanggan
·
Memperkenalkan
produk dan jasa baru yang menguntungkan
·
Menghentikan
produk, jasa, atau pelanggan yang tidak menguntungkan
·
Mengarahkan
bauran pembelian pelanggan pada lini produk dan jasa dengan margin yang lebih
tinggi
·
Menawarkan
diskon dengan tujuan untuk memperoleh volume penjualan yang lebih besar bagi
pelanggan dengan biaya pelayanan yang rendah
·
Memilih jenis
pelayanan penjualan yang akan disediakan
Pemahaman yang baik mengenai
profibilitas pelanggan perusahaan, baik yang ada saat ini maupun yang ada saat
ini maupun yang potensial, dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan laba
secara keseluruhan dan menjadi lebih kompetitif. Hal ini dimulai dengan
analisis biaya untuk melayani pelanggan.
2.10.1.
Analisis
Biaya Pelanggan
Tidak
seluruh pelanggan membutuhkan aktivitas yang serupa, baik sebelum maupun
setelah penjualan. Contoh aktivitas spesifik yang berkaitan dengan pelanggan
mencakup :
·
Biaya
pemprosesan pesanan
·
Biaya penagihan,
pengumpulan piutang, dan pemprosesan pembayaran
·
Biaya piutang
usaha dan penyimpanan persediaan
·
Biaya pelayanan
pelanggan
·
Biaya penjualan
dan pemasaran
Analisis biaya pelanggan (customer
cost analysis) mengidentifikasikan aktivitas dan penggerak biaya untuk
melayani pelanggan sebelum dan setelah penjualan, tidak termasuk biaya produk. Secara
tradisional, biaya-biaya ini tersembunyi dalam fungsi dukungan bagi pelanggan,
pemasaran, dan penjualan. ABC/M membantu manajer untuk memahami biaya-biaya
yang mereka hasilkan untuk melayani pelanggan.
Aktivitas yang
berbeda-beda seringkali mempunyai penggerak biaya yang berbeda-beda. Berdasarkan aktivitas dan penggerak biaya pada
pelanggan yang dilakukan untuk memperoleh dan menyelesaikan transaksi,
biaya-biaya pelanggan dapat diklarifikasikan ke dalam kategori sebagai berikut:
· Biaya pelanggan
tingkat unit- sumberdaya yang dikonsumsi untuk setiap
unit yang dijual kepada pelanggan. Contohnya mencakup komisi penjualan
berdasarkan jumlah unit terjual atau dolar yang terjual, biaya pengriman ketika
biaya pengangkutan didasarkan pada jumlah unit yang dikirimkan, dan biaya
penyimpanan kembali dari setiap unit yang diretur.
· Biaya pelanggan
tingkat kelompok produk – sumber daya yang dikonsumsi
untuk setiap transaksi penjualan. Contohnya mencakup biaya pemprosesan pesanan,
biaya penagihan, dan pencatatan retur penjualan atau penyisihan setiap kali
terjadi retur atau penyisihan yang diperbolehkan.
· Biaya
mempertahankan pelanggan – sumber daya dikonsumsi untuk
melayani pelanggan tenaga memperhatikan jumlah, unit atau batch produk yang
terjual. Contohnya adalah biaya perjalanan tenaga penjualan untuk mendatangi
pelanggan biaya pemprosesan laporan bulanan, dan biaya penagihan atas
pembayaran yang terlambat.
· Biaya saluran
distribusi – sumber daya yang dikonsumsi pada setiap saluran
distribusi yang digunakan oleh perusahaan untuk melayani pelanggan. Contohnya
adalah biaya operasional gudang regional untuk melayani pelanggan utama dan
pusat distribusi yang tersentralisasi untuk melayani toko-toko ritel kecil.
· Biaya
mempertahankan penjualan – sumber daya yang dikonsumsi untuk
mempertahankan aktivitas penjualan dan pelayanan yang tidak dapat ditelusuri
pada setiap unit, kelompok produk, pelanggan atau saluran distribusi. Contohnya
adalah pengeluaran umum perusahaan untuk aktivitas penjualan, gaji, tunjangan,
dan bonus manajer penjualan umum.
Tampilan
5.17
menunjukan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan, penggerak biaya dan
masing-masing tariff, serta kategori biaya dari setiap aktivitas di Winsome
Office Supply. Aktivitas-aktivitas ini didasarkan pada hasil kajian saksama
terhadap pengeluaran penjualan, administrasi, dan umum serta transaksi
pelanggan selama tiga tahun terakhir. Tampilan
5.18 menunjukan aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan yang dialami
Winsome dalam penjualan kepada ketiga pelanggan utamanya, yaitu GereCo.,
HomeServ Inc., dan Advance Tek.
Baik
biaya aktivitas pelanggan, kategori biaya, maupun penggerak biayanya
dilustrasikan pada tampilan 5.17 dan
aktivitas yang berkaitan dengan pelanggan yang terperinci, yang dilaporkan pada
tampilan 5.18, memberikan dasar
untuk menganalisis biaya pelanggan. Tampilan 5.19 menunjukkan analisis biaya
pelanggan bagi ketiga pelanggan Winsome.
Seperti yang diilustrasikan
pada tampilan 5.18 dan 5.19, biaya
untuk melayani pelanggan sering kali berbeda karena mereka tidak membutuhkan
jumlah pelayanan yang sama. Jumlah pembelian ketiga pelanggan ini dari Winsome
relative sama. Namun, biaya untuk malayani pelanggan ini berkisar antara $1.555
hingga $20.395.
2.10.2. Analisis
Profitabillitas Pelanggan
Analisis
profitabilitas pelanggan (customer profitability analysis)
mengombinasikan analisis pendapatan dan biaya dari pelanggan untuk menilai
profitabilitas pelanggan serta membantu mengidentifikasi tindakan untuk
meningkatkan profitabilitas pelanggan. Tampilan 5.20 mengilustrasikan analisis
profitabilitas pelanggan untuk Winsome.
Alasan bahwa
GereCo tidak sama menguntungkannya dengan HomeServ yang berkaitan dengan
aktivitas penjualan. Winsome memberikan GereCo. Jauh lebih banyak persyaratan
penjualan yang lebih menguntungkan dari pada yang diberikan kepada HomeServ.
GereCo juga memiliki retur dan penyisihan penjualan dalam jumlah besar; GereCo.
Melakukan retur dua kali lipat dari HomeServ.
Tampilan
5.17
Aktivitas yang Berkaitan
dengan Pelanggan, Penggerak Biaya, Tarif Biaya, dan Kategori Biaya pada Winsome Office
Supply.
Aktivitas
|
Penggerak Biaya dan Tarifnya
|
Kategori Biaya
|
Penerimaan
pesanan
|
$30 per
pesanan
|
Pelanggan tingkat batch
|
Pemrosesan
pesanan.
|
$20 per
pesanan dan $1 per unit
|
Pelanggan tingkat batch
|
Pelanggan tingkat unit
|
||
Pengiriman
|
$100
per perjalanan dan $1 per mil
|
Pelanggan
tingkat batch
|
Pelanggan
tingkat batch
|
||
Percepatan
penerimaan pesanan,
|
$800 per
pesanan
|
Pelanggan tingkat ke batch
|
Pemrosesan pesanan, dan pengiriman
|
Pelanggan tingkat batch
|
|
Mendatangi
pelanggan
|
$200
per kedatangan
|
Mempertahankan
pelanggan
|
Tagihan
bulanan:
|
||
Laporan
pertama
|
$5 per
laporan
|
Mempertahankan
pelanggan
|
Peringatan
berikutnya
|
$25 per
peringatan
|
Mempertahankan
pelanggan
|
Retur
penjualan
|
$100 per
kejadian
|
Pelanggan tingkat batch
|
Penyimpanan
kembali persediaan
|
$5 per unit
yang diretur
|
Pelanggan tingkat unit
|
Tampilan
5.18 Aktivitas yang
Berkaitan dengan Pelanggan untuk Para Pelanggan Terpilih pada Winsome Office
Supply
GereCo
|
HomeServ
Inc.
|
Advance
Tek
|
|
Penjualan bersih
|
$463.917
|
$477.600
|
$472.576
|
Jumlah pesanan dan pengiriman
|
2
|
20
|
80
|
Rata-rata jumlah unit per pesanan
|
400
|
38
|
8
|
Jarak pengiriman (mil)
|
10
|
15
|
20
|
Jumlah percepatan pesanan
|
0
|
0
|
5
|
Jumlah kedatangan oleh tenaga penjualan
|
1
|
2
|
5
|
Retur penjualan
|
|||
Jumlah permintaan
|
2
|
1
|
10
|
Rata-rata unit per retur
|
3
|
4
|
2
|
Peringatan atas tagihan
|
0
|
0
|
2
|
Tampilan 5.19 Analisis Aktivitas Pelanggan pada
Winsome Office Supply
GereCo.
|
HomeServ Inc.
|
Advance Tek
|
|
Biaya pelanggan tingkat unit
|
|||
Pemrosesan
pesanan
|
400x2x$1=$800
|
38x20x$1=$760
|
8x80x$1=$640
|
Penyimpanan
kembali pesanan
|
2x3x$5=30
|
1x4x$5=20
|
10x2x$5=100
|
Biaya pelanggan tingkat kelompok produk
|
|||
Penerimaan
pesanan
|
2x$30=60
|
20x$30=600
|
80x$30=2.400
|
Pemrosesan
pesanan
|
2x$20=40
|
20x$20=400
|
80x$20=1.600
|
Pengiriman
|
|||
Perjalanan
|
2x$100=200
|
20x$100=2.000
|
80x$100=8.000
|
Jarak
(mil)
|
10x2x$1=20
|
15x20x$1=300
|
20x80x$1=1.600
|
Percepatan
pesanan
|
-
|
-
|
$800x5=4.000
|
Retur
penjualan
|
2x$100=200
|
1x$100=100
|
10x$100=1.000
|
Biaya mempertahankan pelanggan
|
|||
Kunjungan
penjualan
|
1x$200=200
|
2x$200=400
|
5x$200=1.000
|
Tagihan
bulanan
|
1x$5=5
|
1x$5=5
|
1x$5=5
|
Peringatan
berikutnya
|
-
|
-
|
2x$25=50
|
Biaya mempertahankan pelanggan
|
-
|
-
|
-
|
Total
|
$1.555
|
$4.585
|
$20.395
|
Retur
penjualan (sales return) adalah factor-faktor yang berkontribusi terhadap
profibilitas yang rendah dari Advance Tek. Meskipun Advance Tek. Memiliki total
penjualan tertinggi, namun Advance Tek menghasilkan laba terendah diantara
ketiga pelanggan. Winsome harus memerhatikan retur yang tinggi serta frekuensi
permintaan dan jumlah percepatan pesanan dari Advance Tek. Retur yang tinggi bisa jadi
merupakan wujud ketidakpuasan
pelanggan terhadap produk
Winsome, Winsome perlu melihat
penyebab retur yang
tinggi sebelum kehilangan
pelanggan keterlambatan pembayaran
juga menambah biaya
pelanggan Advance Tek. Hsl ini mungkin mengindentifikasikan ketidakpuasan
Advance Tek terhadap
penjualan dan pelayanan
Winsome atau kelemahan
dari kondisi keuangan
Advance Tek.
Analisis
profabilitas pelanggan menyediakan informasi berharga untuk pengukuran nilai
bagi pelanggan. Selain itu, perusahaan harus mempertimbangkan factor-faktor
relevan lainnya sebelum menentukan tindakan yang sesuai untuk setiap pelanggan.
Berikut ini merupakan factor-faktor yang relevan.
·
Potensi
pertumbuhan pelanggan, industry pelanggan, dan potensi penjualan silang
·
Reaksi tepat
dari pelanggan terhadap perubahan persyaratan penjualan atau pelayanan
·
Pentingnya
memiliki perusahaan sebagai pelanggan untuk referensi penjualan dimasa yang
akan datang, terutama jika pelanggan dapat berperan sangat penting dalam
menghasilkan bisnis tambahan.
2.10.3. Nilai Seumur
Hidup Pelanggan dan Ekuitas Pelanggan
GereCo.
|
HomeServ Inc.
|
Advance Tek
|
|
Total penjualan
|
$500.000
|
$480.000
|
$540.000
|
Dikurangi: Diskon
penjualan
|
25.000
|
-
|
27.000
|
Jumlah tagihan bersih
|
$475.000
|
$480.000
|
$513.000
|
Dikurangi: Retur dan
penyisihan penjualan
|
4.750
|
2.400
|
30.780
|
Dikurangi: Diskon tunai
|
6.333
|
-
|
9.644
|
Penjualan bersih
|
$463.917
|
$477.600
|
$472.576
|
Harga pokok penjualan
|
408.620
|
384.720
|
432.014
|
Margin kotor
|
$55.297
|
$92.880
|
$40.562
|
Biaya pelanggan
|
|||
Pemrosesan pelanggan
|
$800
|
$760
|
$640
|
Penyimpanan kembali
pesanan
|
30
|
20
|
100
|
Penerimaan pesanan
|
60
|
600
|
2.400
|
Pemrosesan pesanan
|
40
|
400
|
1.600
|
Pengiriman
|
|||
Perjalanan
|
200
|
2.000
|
8.000
|
Jarak (mil)
|
20
|
300
|
1.600
|
Percepatan pesanan
|
-
|
-
|
4.000
|
Retur penjualan
|
200
|
100
|
1.000
|
Kunjungan penjualan
|
200
|
400
|
1.000
|
Tagihan bulanan
|
5
|
5
|
5
|
Peringatan berikutnya
|
-
|
-
|
50
|
Total biaya pelanggan
|
$1.555
|
$4.585
|
$20.395
|
Laba bersih bagi pelanggan
|
$53.742
|
$88.295
|
$20.167
|
Tampilan 5.20 menunjukkan
bagaimana cara menentukan
profabilitas pelanggan pada
suatu titik waktu
tertentu. Banyak perusahaan kini melihat pentingnya memandang
nilai jangka panjang dari pelanggan, kontribusi yang diharapkan terhadap laba
selama periode sepenuhnya dimana perusahaan mempertahankan pelanggan. Kondisi
ini disebut juga nilai seumur hidup
pelanggan (customer lifetime
value—CLV) dan nilai tersebut dikalkulasikan sebagai nilai sekarang bersih
dari seluruh estimasi laba di masa yang akan datang dari pelanggan. Nilai sekarang digunakan karena laba dari pelanggan diharapkan
berlanjut untuk beberapa tahun. Untuk menyediakan ukuran nilai pelanggan
relevan yang lebih menyeluruh dan strategis, CLV memperhitungkan ekspektasi
perusahaan mengenai pertumbuhan potensial laba di masa yang akan datang bagi
pelangaan. Kalkulasi CLV dapat sangat rumit, tetapi dapat diilustrasikan secara
sederhana. Contohnya, asumsikan MidTown Medical Clinic membeli perlengkapan
medis dari Johnson Medical Supply Company. Johnson mengalkulasikan CLV dari
klinik medis dengan memproyeksikan laba dari klinik tersebut. Andaikan
peramalan laba pertahun adalah sebesar $20.000 untuk tiga tahun berikutnya.
Lebih lanjut, andaikan Johnson menggunakan tingkat diskonto 6 persen (faktor diskonto relevan adalah
sebesar 2,673.
CLV= $53.460 = $20.000 x 2,673
CLV dapat digunakan untuk mengukur nilai pelanggan atau kelompok
pelanggan serta menentukan bagaimana pemasaran dan jasa pendukungnya harus
dialokasikan kepada pelanggan ini untuk meningkatkan keseluruhan profitabilitas
perusahaan. Karean CLV sulit untuk meramalkan laba dimasa yang akan datang
dengan tingkat keakuratan yang tinggi, dan karena pilihan dari tingkat diskonto
melibatkan penilaian, CLV penting untuk membandingkan berbagai kalkulasi dari
CLV yang dibuat dengan asumsi yang berbeda –beda mengenai peramalan laba dan
tingkat diskonto.
Perluasan
dari CLV adalah ekuitas pelanggan (customer equity—CE) yang merupakan
jumlah dari CLV untuk seluruh pelanggan perusahaan. Tujuan pemakaian CE adalah menyediakan peta bagi perusahaan untuk
menggunakan CE dalam mengimplementasikan strateginya. CE dipandang sebagai
ukuran total nilai perusahaan,mirip dengan ukuran lainnya dari nilai
perusahaan. Kunci untuk memahami pemicu CE yang dapat dideskripsikan pada tiga
kategori umum : ekuitas nilai, ekuitas merek, dan ekuitas retensi. Ekuitas
nilai meruapakan nilai yang ditempatkan pelanggan pada produk atau jasa
perusahaan karena kualitas atau fitur dibandingkan dengan harga. Ekuitas nilai
lebih tinggi ketika pelanggan berfikir bahwa nilai (kualitas dan fitur) relatif
tinggi dibandingkan dengan harga. Salah satu kompenen ekuitas nilai adalah
pelayanan pelanggan, yang dikaji secara luas. Contohnya, survey Bain &
Company yang dilakukan terhadap 362 perusahaan pada tahun 2006 menunjukkan
bahwa 80 % dari perusahaan-perusahaan tersebut merasakan bahwa mereka diberikan
“ pelayanan Pelanggan “ ketika hanya 8% dari pelanggan perusahaan setuju.
Secara jelas, perusahaan-perusahaan ini memiliki pekerjaan yang harus dilakukan
pada ekuitas nilai mereka. Manajemen ekuitas nilai adalah salah satu cara yang
dapat dilakukan perusahaan untuk membangun CLV setiap pelanggan dan dengan
perluasan melalui ekuitas pelanggan.
Ekuitas merek (brand
equity) merupakan persepsi terhadap produk dan jasa perusahaan yang tidak
dijelaskan oleh atribut yang obyektif. Ekuitas
merek dibentuk dengan strategi pemasaran perusahaan. Sub- penggerak utama dari
ekuitas merek adalah kesadaran merek, sikap pelanggan terhadap merek, dan
persepsi pelanggan terhadap etika merek. Ekuitas merek dalam konteks strategi
perusahaan.
Ekuitas
retensi (retention equity) terdiri dari program dan aktivitas untuk
membangun hubungan yang meningkatkan loyalitas pelanggan—program loyalitas yang
memberikan manfaat istimewa bagi pelanggan yang sering membeli, program daya
tarik yang memungkinkan pelanggan untuk memperoleh manfaat berupa harga produk
yang rendah dari perusahaan lain, serta pelayanan pelanggan yang konsisten di
antaranya.
Sementara ketiga penggerak ekuitas pelanggan itu penting, kajian
telah menunjukkan bahwa pentingnya
hubungan dari penggerak ekuitas pelanggan tersebut bervariasi dari satu
industri ke industri lain. Contohnya, berbeda dengan industri penerbangan yang
seringkali memangkas manfaat yang diterima oleh pilot, industri perhotelan
sangat berfokus pada ekuitas retensi. Kini, hal itu jauh lebih umum untuk
melihat hotel dengan program loyalitas, di mana keanggotaan pada program memicu
perbaikan ruangan, kopi gratis, dan manfaat lainnya. Hilton dan Hyatt termasuk
hotel-hotel yang menjalankan program-program tersebut; hotel-hotel ini biasa
disebut juga berturut-turut Hilton HHonors*, dan Hyatt Gold Passport.
CLV dan CE merupakan pendekatan yang paling tepat di mana pelanggan
adalah pelanggan terakhir dari produk. Pelanggan ini disebut juga B2C (bisnis
untuk menjalin hubungan dengan pelanggan-business
to customer relationship), berbeda dengan hubungan B2B (bisnis kepada
bisnis-business to bisiness). Dalam
hubungan B2B, hubungan pelanggan dipelihara dengan berbagai cara, serta isu
ekuitas merek dan retensi tidak dapat diaplikasikan.
2.11.
Isu Implementasi dan Perluasannya
Implementasi perhitungan /manajemen biaya berdasarkan aktivitas
yang sukses membutuhkan kerja sama yang erat antara akuntan manajemen, teknisi,
serta manajer produksi dan operasi. Mereka perlu bertindak sebagai satu tim
dalam mengidentafikasi aktivitas, penggerak biaya, dan informasi yang
dibutuhkan, baik yang bersifat keuangan maupun non-keuangan.
Memahami proses produksi dan mengidentifikasi penggerak biaya
membutuhkan upaya secara saksama. Upaya untuk mendesain ulang sistem biaya akan
bermanfaat jika organisasi memiliki beragam produk, berbagai penggerak biaya,
beberapa saluran distribusi , dan ukuran batch
produk yang heterogen.
Berikut ini adalah proses yang ditemukan pada banyak implementasi
perhitungan/ manajemen biaya berdasarkan aktivitas yang sukses :
Proses Implementasi
|
Mengapa Hal ini Mengarah pada Kesuksesan
|
Melibatkan pihak manajemen dan karyawan dalam
menciptakan sistem perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas
Menggunakan perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas
pada pesanan yang akan sukses
Menjaga agar desain awal perhitungan/ manajemen biaya berdasarkan
aktivitas tetap sederhana.
|
Membuat mereka terbiasa dengan
ABC/M.
Mereka kemudian dapat menjadi lebih ingin mengimplementasikan
sistem tersebut karena mereka merasa terlibat dan memiliki sistem yang baru.
Menunjukkan bagaimana dan mengapa proses tersebut dapat bekerja.
Kesuksesan dalam mnyelesaikan satu pesanan akan memungkinkan seseorang untuk
melihat manfaat dari perhitungan/manajemen
biaya berdasarkan aktivitas secara jelas.
Menghindari pemakai yang berlebihan dan menjaga agar biaya tetap turun juga
menurunkan waktu implementasi.
|
Perluasan dari model perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
menjadi lebih lazim untuk digunakan. Kita mendiskusikan ketika model di bawah ini ; perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas banyak tahap, akuntansi sumber daya (resource comsumption accounting-RCA), dan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu (time-driven activity-based costing-TDABC). Ketigannya merespon
secara langsung terhadap kompleksitas
yang melekat pada pembedaan biaya sumber daya dan aktivitas pada
pembebanan actual, dicatat sebagai salah satu isu implementasi di atas. Dua model terakhir mengambil
pendekatan yang berfokus pada sumber daya untuk perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas.
2.11.1. Perhitungan
Biaya Berdasarkan Aktivitas dengan Banyak Tahap
Dalam praktik, dikarenakan oleh kompleksitas perusahaan yang
disebabkan karena keragaman produk,
jasa, dan proses produksi atau operasi, beberapa aktivitas merupakan objek
biaya menengah untuk aktivitas lainnya ketika aktivitas lainnya dibebankan
secara langsung pada objek biaya. Untuk menangkap dan mengalkulasikan biaya
secara akurat terhadap kompleksitas ini, beberapa perusahaan menggunakan
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas banyak tahap daripada perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas dua tahap yang dideskripsikan sebelumnya pada bab ini. Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas dengan banyak tahap (multistage
ABC), biaya sumber daya dibebankan pada aktivitas tertentu yang pada
gilirannya dibebankan pada aktivitas lainnya sebelum dibebankan pada objek
biaya terakhir—produk, jasa, atau pelanggan perusahaan. Aktivitas dengan banyak tahap. Setelah mengalokasikan banyak tahap,
sebesar $25 dibebankan pada produk, sebesar $20 dibebankan pada aktivitas yang
berkaitan dengan pelanggan, dan sebesar $25 dibebankan pada biaya yang
berkaitan dengan infrastruktur (peralatan computer dan dan peranti lunak,
bangunan, peralatan lainnya, dan sebagainya).
2.11.2. Akuntansi untuk
Konsumsi Sumber Daya
Akuntansi untuk konsumsi sumber
daya (resource consumption accounting—RCA) adalah adaptasi perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas yang menekankan pada konsumsi sumber daya dengan
sangat meningkatnya jumlah tempat penampungan biaya sumber daya, yang
memungkinkan penelusuran lebih langsung terhadap biaya sumber daya pada objek
biaya daripada sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dengan pusat
biaya yang lebih sedikit. RCA terutama
tepat bagi organisasi besar dengan operasi yang berulang dan sistem informasi
tingkat tinggi seperti yang disediakan oleh SAP, Oracle, dan SAS. Sistem
informasi ini, biasanya disebut sistem perencanaan sumber daya perusahaan (enterprise resource planning system-ERP),
memungkinkan pemakain sejumlah besar pusat biaya, yang akan tidak praktis atau
tidak layak dengan sistem informasi yang lebih sederhana. Pendekatan RCA,
dengan dukungan ERP, memungkinkan perincian yang jauh lebih baik pada kalkulasi
biaya, dengan meningkatkan jumlah pusat biaya sehingga menigkatkan pe;uang
biaya oenelusuran secara langsung pada produk dan jasa, tujuannya adalah
pembebanan biaya hanya didasarkan pada sebab-akibat.
Konsep penting RCA mencakup perhitungan biaya variable, hubungan
timbal-balik sumber daya, informasi biaya tingkat terperinci pada tingkat
sumber daya, perlakuan terhadap kapasitas menganggur atau berlebihan, serta
pemakaian depresiasi biaya penggantian.kita akan mempertimbangkannya
masing-masing. Pertama, ada focus pada perhitungan biaya variable sebagai
tujuan dari RCA untuk menelusuri biaya secara langsung ke objek biaya dengan
pemakaian banyak pusat biaya dan dengan menghindari setiap alokasi biaya yang
tidak mencerminkan pemakaian sumber daya oleh objek biaya. Kedua, seperti pada
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas banyak tahap, hubungan timbal-balik
antara aktivitas dengan tempat penampungan biaya di pertimbangkan secara
langsung pada RCA. Ketiga, keunggulan penting dari RCA, disediakan sebagian
oleh dukungan ERP, yang merupakan informasi biaya terperinci yang tersedia pada
tingkat sumber daya sehingga informasi biaya dapat dikumpulkan atau dilacak
pada banyak tingkat anatara sumber daya dan objek. Keempat, karena informasi
terperinci telah tersedia, RCA mampu menghubungkan biaya dari kapasitas
menganggur atau berlebihan ke pusat biaya yang tepat. Kelima, pendekatan RCA
menggunakan ukuran depresiasi berdasarkan biaya penggantian beban depresiasi di
dasarkan pada estimasi biaya penggantian untuk aktiva dari pada biaya pembelian,
seperti pada akuntansi konvensional.
2.11.3. Perhitungan
Biaya Berdasarkan Aktivitas yang Dikendalikan oleh Waktu
Pendekatan yang berhubungan
dengan pusat sumber daya lainnya untuk implementasi sistem perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas yang besar didasarkan pada ide bahwa kompenen umum
pada pemanfaatan aktivitas adalah unit waktu. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
menelusuri dan membebankan kembali beban sumber daya ke aktivitas yang
mengonsumsinya dan kemudian lebih lanjut membebankan kembali secara
proporsional ke objek biaya akhir berdasarkan jumlah setiap penggerak biaya
aktivitas. Ketika jumlah besar dari biaya aktivitas perusahaan berada pada
proses yang berulang (mirip pada contoh RCA diatas), pembebanan biaya dapat
didasarkan pada rata-rata waktu yang dibutuhkan
untuk setiap aktivitas. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang
dkendalikan oleh waktu (time driven activity based costing—TDABC)
membebankan biaya sumber daya secara langsung ke objek biaya dengan menggunakan
biaya per unit waktu penyediaan sumber daya, bukan dengan pertama membebankan
biaya ke aktivitas dan kemudian dari aktivitas ke objek biaya.
TDABC menyediakan secara langsung untuk mengukur kapasitas yang
tidak digunakan. Untuk mengilustrasikannya, kita perlu memerhatikan aktivitas,
memvalidasi alamat surat, pada fasilatas pemprosesan kartu kredit dan kita
mengasumsikan ada 10.000 validasi per tahun. Perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas secara tradisional dikalkulasikan, kita asumsikan, sebesar $ 10,00
per validasi dan kemudian membebankan tarif
ini untuk membebankan biaya aktibitas ke objek biaya diamana aktivitas
dikonsumsi. Sebaliknya, TDABC memerhatikan waktu standar untuk setiap validasi,
misalnya, 17 menit untuk setiap validasi. TDABC menghitung biaya per menit
sumber daya yang melakukan aktivitas pekerjaan. Pada contoh ini, kita asumsikan
empat pekerja tata usaha dibayar sebesar $45.000 setiap tahun untuk bekerja
pada validasi, dan kita estimasikan bahwa setengah total waktu produktif dari
setiap pekerjaan tata usaha dihabiskan untuk melakukan aktivitas validasi
alamat surat. TDABC mengalkulasikan total biaya sebagai $45.000 x 4 karyawan x
50% dari waktunya = $90.000; kemudian TDABC mengalkulasikan total waktu yang
tersedia untuk aktivitas seperti 180.000 menit (asumsikan 30 jam per minggu
dengan cuti 2 minggu: 50% x 4 pekerja x 50 minggu x 30 jam x 60 menit per jam =
180.000 menit per tahun). Tarif TDABC untuk aktivitas adalah sebesar $50 per
menit ($90.000/180.000). Biaya aktivitas
validasi tertentu adalah sebesar $0,50 x 17 menit = $8,50; jika dibutuhkan
waktu untuk melakukan validasi selama 20
menit, kemudian alokasinya akan menjadi $0,5 x 20 = $10.
TDABC kemudian dapat mengalkulasikan biaya kapasitas yang tidak
digunakan dengan cara menetukan biaya aktivitas dan mendapatkan biaya bersih
dari total beban. Pada contoh ini, biaya aktivitas TDABC di kalkulasikan
sebagai $85.0000 ( yaitu, 17 menit x 10.000 validasi x $0,50 / validasi). Hal
ini berarti bahwa kapasitas yanmg tidak digunakan sebesar $5.000 ( atau 10.000
menit dengan $ 0,50 per menit ) secara potensial tersedia digunakan bagi
pekerjaan lainnya.
TDABC dapat diperluas untuk mencakup kompleksitas pada aktivitas,
pada apa yang disebut persamaan waktu. Contohnya, kita asumsikan waktu untuk
memvalidasi alamat meningkat secara signifikan untuk alamat
internasional-dibututhkan tambahan waktu 22 menit. Kemudian persamaan waktu
dapat ditentukan sebagai berikut :
Waktu untuk memvalidasi alamat = 17 menit + 22 menit
(jika waktu untuk alamat internasional ).
Penentuan biaya per menit dilakukan dengan cara yang sama, tetapi
dengan tambahan waktu yang diharapkan untuk alamat internasional.
Perbedaan antara TDABC dengan ABC adalah TDABC peka terhadap
kapasitas dan menghitung biaya aktivitas standar dengan menggunakan tarif
standar, yaitu tarif penggerak biaya
yang tetap konstan. Sebaliknya, ABC
mungkin tidak menvakup ,kapasitas, seperti pada kasus HBT dan AIRCO Ltd
yang disajikan sebelumnya ( meskipun biaya kapasitas dapat dimasukan
kedalamnya, seperti pada kasus Bellhaven). ABC menghitung biaya aktivitas
setiap periode sebagai biaya aktual dan biaya per unit objek biaya akhir berfluktuasi setiap
periode. TDABC membutuhkan investasi awal untuk mengukur waktu aktivitas terus
memeliharanya.
Perlu diingat bahwa perhitungan biaya berdasarkan aktivitas depat
diadaptasi untuk jumlah waktu aktivitas, dengan maksud meningkatkan keakuratan
tarif ABC. Contohnya, ABC yang menggunakan jumlah persiapan untuk membebankan
biaya persiapan malahan dapat ditingkatkan dengan menggunakan jumlah waktu
persiapan yang digunakan untuk setiap persiapan. Biaya perbaikan merupakan
kebutuhan untuk menentukan waktu yang yang dianggarkan untuk aktivitas dan
waktu aktual untuk setiap persiapan.
Namun perlu dicatata bahwa adaptasi ABC ini berbeda dari TDABC; TDABC
menggunakan waktu untuk menggerakkan biaya secara langsung dari sumber daya
untuk membebankan biaya ke objek biaya-tidak ada pembebanan biaya sumber daya
ke aktivitas dan kemudian dari aktivitas ke objek biaya.
Contoh yang megilustrasikan adaptasi ABC yang mencakup waktu adalah sebagai berikut. Perhatikan
ketiga aktivitas-persiapan mesin, inspeksi, dan pengemasan-membutuhkan
rata-rata waktu secara berturut-turut 80 menit, 15 menit, dan 20 menit.
Berdasarkan ABC, penggerak biaya untuk konsumsi aktivitas pada
aktivitas-aktivitas ini didasarkan pada total biaya aktivitas dibagi dengan
jumlah menit yang tersdia untuk aktivitas tersebut. Contohnya, jika total biaya
persiapan adalah sebesar $50.000, da nada kapasitas dengan waktu persiapan selama
1.250 menit, kemudian tarif aktivitas
adalah sebesar $50.000/1.250 = $40 per menit. Pendekatan ini dapat meningkatkan
aplikasi ABC ketika waktu aktual digunakan untuk membebankan biaya. Contohnya,
jika waktu persiapan untuk persamaan pelanggan khusus membutuhkan waktu
tambahan selama 15 menit, biaya persiapan yang dibebankan sebesar $40 per menit
akan didasarkanj pada total waktu 80 + 15 = 95 menit: 95 menit x $40 = $3.800.
Kerugian TDABC adalah ketrgantungannya pada tingkat keakuratan
estimasi waktu : selain itu, upaya untuk menentukan estimasi waktu sangat
menhabiskan waktu dan mahal. Beberapa aktivitas tidak dikendalikan oleh waktu
dan tidak dimasukan ke TDABC secara menyeluruh; misalnya, pada perusahaan
kimia, biaya aktivitas persiapan dan pembersihan melibatkan biaya bahan baku
yang signifikan, terpisah dari biaya waktu yang dilibatkan. Namun, biaya bahan
baku dapat dimasukan ke TDABC yang dimodifikasi dimana jumlah pon bahan baku
dapat digunakan, bukan jumlah menit persiapan atau pembersihan; hal ini
merupakan kombinasi dari perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang
dikendalikan oleh waktu dan jumlah pon. Pada akhirnya, karena perbedaanya dari
sumber daya dan aktivitas, ABC yang masih tradisional pada beberapa kasus dapat
menyediakan kerangka yang lebih baik untuk megidentifikasi peluang penghematan
biaya, sementara TDABC dapat menyediakan kerangka yang lebih baik untuk
mengidentifikasi kapasitas yang tidak digunakan.
2.12.
Soal
Uji Mandiri dan Pembahasan
2.12.1. Soal Uji Mandiri
Perhitungan
Biaya Berdasarkan Volume Berlawanan dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan
Aktivitas
Carter
Company memproduksi dua produk, yaitu Deluxe dan Regular, dan menggunakan
sistem alokasi biaya dua tahap secara tradisional. Tahap pertama membebankan
seluruh biaya overhead pabrik pada dua departemen produksi A dan B, berdasarkan
jam mesin. Tahap kedua menggunakan jam tenaga kerja langsung untuk
mengalokasikan biaya overhead pabrik pada masing-masing produk.
Selama
tahun 2010, perusahaan menganggarkan biaya overhead pabrik sebesar $1.000.000
untuk operasi ini.
Departemen
Produksi A
|
Departemen
Produksi B
|
|
Jam mesin
|
4.000
|
16.000
|
Jam tenaga kerja langsung
|
20.000
|
10.000
|
Informasi
berikut ini berkaitan dengan operasi perusahaan selama bulan Januari:
Deluxe
|
Regular
|
|
Jumlah unit yang diproduksi dan
terjual
|
200
|
800
|
Biaya per unit bahan baku
langsung
|
$100
|
$50
|
Tarif upah tenaga kerja
langsung per jam
|
$25
|
$20
|
Jam tenaga kerja langsung pada
Departemen A per unit
|
2
|
2
|
Jam tenaga kerja langsung pada
Departemen B per unit
|
1
|
1
|
Carter
Company sedang mempertimbangkan untuk mengimplementasikan sistem perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas. Akuntan manajemen perusahaan telah mengumpulkan
informasi berikut ini untuk analisis biaya aktivitas selama tahun 2010:
Aktivitas
|
Biaya
Overhead Pabrik yang Dianggarkan
|
Penggerak
Biaya
|
Jumlah
yang Dianggarkan
|
Konsumsi
Penggerak
|
|
Deluxe
|
Regular
|
||||
Perpindahan bahan baku
|
$7.000
|
Jumlah proses produksi yang
dijalankan
|
350
|
15
|
20
|
Persiapan mesin
|
400.000
|
Jumlah persiapan
|
500
|
25
|
50
|
Inspeksi
|
588.000
|
Jumlah unit
|
19.600
|
200
|
800
|
Pengiriman
|
5.000
|
Jumlah pengiriman
|
250
|
50
|
100
|
$1.000.000
|
|||||
Diminta:
1.
Kalkulasikan
biaya per unit untuk setiap produk dengan menggunakan sistem perhitungan biaya
berdasarkan volume yang telah ada.
2.
Kalkulasikan
biaya overhead pabrik per unit dari penggerak biaya dengan menggunakan sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang diusulkan.
3.
Kalkulasikan
biaya per unit untuk setiap produk dari kedua produk jika perusahaan
menggunakan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang diusulkan.
2.12.2. Pembahasan
1.
Sistem
perhitungan biaya berdasarkan volume
Alokasi
Tahap 1: Jumlah Jam Mesin
|
|
Total biaya overhead pabrik
yang dialokasikan ke Departemen A
|
|
$1.000.000 x (4.000/20.000) = $200.000
|
|
Total biaya overhead pabrik
yang dialokasikan ke Departemen A
|
|
$1.000.000 x (16.000/20.000)
= $800.000
|
|
Alokasi
Tahap 2: Jumlah Jam Tenaga Kerja
|
|||
Biaya
per Unit
|
|||
Deluxe
|
Regular
|
||
Biaya overhead pabrik yang
dibebankan ke
|
|||
Departemen A
|
|||
($200.000/20.000) x 2 =
|
$20
|
||
($200.000/20.000) x 2 =
|
$20
|
||
Departemen B
|
|||
($800.000/10.000) X 1 =
|
80
|
||
($800.000/10.000) X 1 =
|
80
|
||
Total
|
$100
|
$100
|
|
Biaya
produk per unit:
Deluxe
|
Regular
|
|
Bahan baku langsung
|
$100
|
$50
|
Tenaga kerja langsung
|
||
$25 x (2+1) =
|
75
|
|
$20 x (2+1) =
|
60
|
|
Biaya overhead pabrik
|
100
|
100
|
Biaya per unit
|
$275
|
$210
|
2.
Tarif biaya
overhead pabrik yang dianggarkan untuk penggerak biaya:
Penggerak
Biaya
|
Biaya
Overhead Pabrik yang Dianggarkan
|
Jumlah
Penggerak Biaya yang Dianggarkan
|
Tarif
Biaya Overhead Pabrik yang Dianggarkan
|
Jumlah proses produksi yang
dijalankan
|
$7.000
|
350
|
$20
per proses
|
Jumlah persiapan
|
400.000
|
500
|
800
per persiapan
bersambung
|
Jumlah unit
|
588.000
|
19.600
|
30
per unit
|
Jumlah pengiriman
|
5.000
|
250
|
20
per pengiriman
|
$1.000.000
|
3.
Sistem perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas
Deluxe
|
Regular
|
|
Biaya overhead pabrik yang
dialokasikan ke
|
||
Pemindahan bahan baku
|
||
$20 x 15 =
|
$300
|
|
$20 x 20 =
|
$400
|
|
Persiapan mesin
|
||
$800 x 25 =
|
20.000
|
|
$800 x 50 =
|
40.000
|
|
Inspeksi
|
||
$30 x 200 =
|
6.000
|
|
$30 x 800 =
|
24.000
|
|
Pengiriman
|
||
$20 x 50 =
|
1.000
|
|
$20 x 100 =
|
2.000
|
|
Total
|
$27.300
|
$66.400
|
Biaya overhead pabrik per unit
|
$136,50
|
$83
|
Biaya produk per unit
|
||
Bahan baku langsung
|
$100
|
$50
|
Tenaga kerja langsung
|
75
|
60
|
Biaya overhead pabrik
|
136,50
|
83
|
Biaya per unit
|
$311,50
|
$193
|
BAB III
PENUTUP
3.1.Kesimpulan
Perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing—ABC) merupakan
metode untuk menemukan biaya yang akurat. Sementara ABC merupakan inovasi yang
relatif baru dalam akuntansi biaya, ABC dapat digunakan secara cepat oleh
perusahaan yang bergerak dalam bidang industri dan dalam organisasi
pemerintahan dan nirlaba.
Sistem perhitungan biaya berdasarkan volume membebankan
biaya overhead pabrik (factory
overhead—FOH) berdasarkan jam tenaga kerja langsung (direct labor hours—DLH).
Analisis
profitabilitas pelanggan (customer profitability analysis)
mengidentifikasi aktivitas pelayanan pelanggan dan penggerak biaya serta
menentukan profitabilitas setiap pelanggan atau kelompok pelanggan
3.2.Saran
Meskipun
penulis menginginkan kesempurnaan dalam penyusunan makalah ini tetapi
kenyataannya masih banyak kekurangan yang perlu penulis perbaiki. Hal ini
dikarenakan masih minimnya pengetahuan yang penulis miliki. Oleh karena itu
kritik dan saran yang membangun dari para pembaca sangat penulis harapkan untuk
perbaikan ke depannya.
DAFTAR PUSTAKA
Blocher,
Stout dan Cokins. 2011. Manajemen
Biaya: Penekanan Strategis Edisi 5 Buku 1. Jakarta : Salemba Empat
Tidak ada komentar:
Posting Komentar